El Arte de Hacer que las Cosas se Hagan
Por: Diego Luis Saldarriaga RestrepoGerente Operaciones y Logística Grupo Familia / diegosr@familia.com.co
Muchas compañías hacen ejercicios estratégicos. Un grupo grande de ejecutivos
se aísla para pensar en el futuro de la organización, de regreso traen el sueño
en la mente y listo para ser ejecutado pero al paso del tiempo el ejercicio no
dio los frutos acordados en la gran reunión ¿Qué pasó? La estrategia no fue
bien ejecutada. A continuación vamos a ahondar en el arte de ejecutar en los
negocios; la estrategia es fundamental para la perpetuación de los negocios
pero sin ejecución no hay estrategia.
Este artículo es construido con base en el libro “El Arte de la Ejecución en
los Negocios” de Ram Charan y Larry Bossidy*
Según Michael Porter la estrategia competitiva significa ser diferente,
esto quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades
para brindar una mezcla única de valor. Southwest Airlines es un ejemplo de
cómo desarrollar actividades formidablemente diferentes a la competencia con un
concepto demasiado simple que consistía en llevar a la gente a su destino de
una manera cumplida y a un bajo precio; su posicionamiento estratégico lo
definió en términos de sus clientes. Esta compañía sirve a los viajeros
sensibles al precio y la conveniencia.
La esencia de la estrategia yace en las actividades: realizar
operaciones de forma distinta o ejecutar tareas diferentes de las de los rivales.
En el Gráfico No.1 aparece el sistema de actividades de Southwest Airlines; las
actividades rellenas de color azul son las que hace espectacularmente
diferente.
Gráfico 1. Actividades
de Southwest Airlines
El posicionamiento estratégico significa ejecutar deliberadamente actividades
diferentes a las que hace la competencia o ejecutar las mismas operaciones pero
en formas distintas. Esta compañía ofrece vuelos cortos, a bajo costo y punto a
punto entre ciudades medianas y entre aeropuertos secundarios que no están aún saturados;
sus clientes incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes que se
trasladan por tierra. La excelencia operativa de esta empresa hace que pueda ofrecer
bajas tarifas que atraen a los clientes que buscan precio y que de otra manera
viajarían en bus o en auto. Southwest Airlines creó un océano azul al atacar
una base diferente de clientes potenciales: las personas que usan el carro para
sus desplazamientos y sobre esto diseñó su estrategia, alejada de los océanos
rojos que compiten por ofrecerle un poco más de valor pero al mismo cliente.
Para lograr todo esto la aerolínea ha desarrollado un completo engranaje
productivo que la ha hecho rentable durante décadas, incluyendo la más reciente
crisis del sector aéreo en el año
2009. Con una flota de aviones (todos estándar) puede reducir drásticamente
los inventarios de materiales y repuestos y con un proceso estandarizado que
busca mantener los aviones siempre en el aire, consigue no sólo que las
aeronaves no estén más de 20 minutos en tierra sino que alcanza unos costos
operativos asombrosamente bajos. Definir las actividades estratégicas puede resultar
fácil, lo verdaderamente difícil es llevarlas a la práctica y lograr el
engranaje adecuado para que todos en la organización se involucren en el
proceso de generar valor a los clientes… eso es ejecutar la estrategia.
El Proceso de la Estrategia
La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla:
• Ganar la preferencia del cliente.
• Crear una ventaja competitiva sostenible.
• Aportar suficiente dinero a los accionistas.
La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar
en esa dirección. Si una estrategia no define los “CÓMOS” se convierte en un
candidato al fracaso; la esencia de cualquier estrategia puede resumirse en sus
elementos constitutivos.
La definición de la estrategia logística debería pasar por al menos las
siguientes discusiones:
• ¿Cuál es la misión de la compañía y cuál es su visión?
• ¿Cuáles son las fortalezas de la empresa?
Una fortaleza puede ser que sus procesos de almacenamiento están bien diseñados y son muy
eficientes, generando cargues en menos de una hora para cualquier tipo de
vehículo. Esto a su vez puede ser una oportunidad o una amenaza si el citado proceso
es un desastre. Una hoja de ruta puede ser un elemento que convierta las
fortalezas como punta de lanza para atacar las debilidades y las oportunidades y
establezca acciones para eliminar sus amenazas.
También debería definirse del perfil estratégico actual y futuro.
En el Gráfico No.2 se aprecian los elementos de las estrategias
genéricas desarrolladas por Michel Porter.
El perfil estratégico actual trata de identificar cómo competimos
actualmente y qué dimensiones estratégicas hemos logrado establecer para
diferenciarnos poderosamente de la competencia en el tema logístico. Asimismo
es importante analizar dónde y cómo compito y cómo ejecuto la estrategia competitiva
actual.
Dónde. Se refiere a la zona geográfica: Por ejemplo en el
territorio Colombiano y en X o Y países. Además tiene que ver con segmentos del
mercado (en almacenamiento, en transporte directo, de última milla, urbano,
transporte internacional o transporte marítimo).
Cómo. Se pueden encontrar varias dimensiones para establecer
las operaciones: competir por bajo costo o por alto valor percibido. En este
punto cabe preguntarse si su empresa quiere trabajar para competir en servicio
al cliente teniendo un equilibrio en los costos o - por el contrario - lo más
importante es el bajo costo a como dé lugar.
¿Existe una estructura administrativa adecuadamente conformada?,
¿Existen los procedimientos y protocolos de operación?, ¿Los sistemas de
información son adecuados?, ¿El recurso humano es el adecuado y está muy bien
entrenado?, ¿Existe amor por lo que se hace al punto de haber una cultura de
servicio en el área de logística? y ¿Hay políticas claras que guíen las
actuaciones de la empresa y sus funcionarios? Todos estos son elementos que
definen el cómo competimos o el cómo prestamos el servicio.
Dimensiones Estratégicas
Algunas dimensiones estratégicas que se pueden detectar y que
caracterizan el compromiso de servicio y eficiencia son:
• Sentido de pertenencia.
• Gente con orientación hacia el servicio al cliente.
• TIC’s.
• Definición de valores.
• Infraestructura.
• Cultura logística.
• Cultura del servicio.
• Simplicidad.
• Cultura de la ejecución.
Matriz DOFA
Un análisis detallado de la matriz DOFA puede ayudar a esclarecermdónde
somos fuertes y dónde débiles y a partir de allí, mirar hacia las oportunidades
que están presentes en los mercados.
(Ver el Gráfico No.3 con algunas apreciaciones que se toman como
ejemplo).
Defina las Metas u Objetivos Estratégicos
La combinación de las fortalezas y oportunidades deben conducir a la
definición de objetivos que permitan atacar las amenazas y debilidades
detectadas en su organización.
Objetivos Operativos
Algunos ejemplos pueden ser:
1. Alcanzar el 98% de entregas perfectas.
2. Reducir el ciclo promedio de las órdenes a 48 horas país y 8 horas en
las principales ciudades.
3. Alcanzar el 1,6% de costo de transporte sobre ventas.
4. Lograr el 90% de la exactitud del pronóstico de operaciones de transporte.
La Eficacia Operativa No es Estrategia
Productividad, eficiencia operativa, velocidad para llegar al mercado,
calidad y gestión del capital de trabajo son necesarias en las organizaciones
pero no son estrategia. La eficacia operativa debe existir permanentemente en
la organización puesto que buscar cada día la manera de hacer más productivos
los procesos es una labor del líder de negocios.
De la Estrategia a la Ejecución
¿Por qué muchas empresas no ven que la estrategia les reditué algo?,
¿Cuál es el problema?, ¿Se trata de un ambiente duro de negocios? Es verdad que
el cambio se produce más rápido que nunca y los inversionistas no están
dispuestos a perdonar pero existen otras razones de peso que hacen que los
resultados no sean los esperados. Si las compañías no cumplen sus promesas la
explicación más frecuente es que la estrategia del director ejecutivo era incorrecta.
Sin embargo la estrategia en sí misma no es frecuentemente la causa;
las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas,
esto ocasiona que el pensamiento innovador se desoriente, el aprendizaje no
agregue valor, la gente no adicione sus metas precisas y que la revolución
fracase en su inicio.
Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al
cambio a menos que sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución en
todos los niveles.
La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas de la
compañía porque es el eslabón faltante entre las aspiraciones y los resultados;
en este sentido es una tarea importante, de hecho la más relevante de un líder
de negocios y como tal no la puede delegar.
¿Cuántas veces pasa un año de iniciada
una actividad que apunta adecuadamente a los resultados estratégicos y en algún
momento alguien pregunta por esa actividad en una reunión y todos quedan
desconcertados, aceptando con sus miradas que ni siquiera se ha empezado su
implementación?
Pero ¿Qué es Ejecución?
Es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué,
cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas.
Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad
de la organización, integrar la estrategia a las operaciones y a las personas
que van a implementar la estrategia y vincular las recompensas a los
resultados.
Ejecutar tiene que ver con lograr que las cosas se hagan; es acerca de
dirigir a la compañía, en contraposición con la concepción y la planificación…
es lograr nuestras metas.
Si se hace referencia a los detalles pequeños y específicos para lograr
que las cosas se hagan se puede llamar a ese proceso implementación o cuidar los detalles pero no se puede
confundir la ejecución con la táctica, ésta es importante para la ejecución
pero la ejecución NO es táctica.
¿Cuál es el Corazón de la Ejecución?
Saber ejecutar es la tarea primordial de un líder de negocios, el
líder debe estar a cargo de que las cosas se hagan al:
• Dirigir los tres procesos básicos
Gráfico 3 Procesos Básicos de Ejecución
• Escoger a otros líderes.
• Establecer la dirección estratégica.
• Conducir las operaciones.
Estos elementos son la sustancia de la ejecución y los líderes no pueden
delegarlos sin importar el tamaño de la organización, ellos deben dirigir estos
factores con intensidad y rigor.
Existen diferencias entre dirigir una organización y presidirla.
El líder que Preside:
• Se jacta de su estilo basado en delegar y no está al tanto de los temas.
• No encara a las personas de mal desempeño.
• No busca los problemas que debe resolver ni se asegura que queden
resueltos.
• Sólo realiza la mitad de su trabajo.
El Líder que Dirige:
• Se involucra de manera íntima con su personal y sus operaciones.
• Conoce las realidades del negocio.
• Está al tanto de los detalles.
• Encuentra excitante lo que está haciendo.
• Les apasiona obtener resultados.
• Transmite energía a los demás al poner ejemplo.
• No hace cosas que no puede cumplir.
El verdadero problema es que la ejecución no suena muy “sexy”, es algo
que un líder delega con facilidad. El desafío intelectual de la ejecución
consiste en llegar al corazón de un problema por medio de un examen cuidadoso,
persistente y constructivo; el liderazgo que carece de ejecución está
incompleto y no es efectivo.
¿Qué Logra el Seguimiento?
Un rasgo importante del líde que ejecuta es la capacidad para dar
seguimiento puesto que éste asegura que las personas hagan las cosas con las
cuales se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado; además pone en
evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las
acciones y obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar
las partes en movimiento de una organización.
Nunca dé por terminada una reunión sin aclarar cuál será el
seguimiento, quién lo hará, cuando tendrá lugar la próxima revisión y quiénes
participarán.
¿Cómo Obtener las Personas Correctas?
El arte de seleccionar las personas correctas para las los cargos correctos
es un elemento esencial para la ejecución. Si los empleados no están
sincronizadas con su trabajo, la ejecución falla.
No hay nada sofisticado en el proceso de generar a las personas
correctas para los trabajos adecuados, se trata de ser sistemático y consistente
en las entrevistas, en la evaluación de las personas y en su desarrollo por
medio de la retroalimentación útil.
A continuación se mencionan algunas claves que ayudan a obtener las
personas correctas:
• ¿Cómo fijó sus prioridades?
• ¿Incluyó a otras personas en la toma de decisiones?
• ¿Puede dársele el crédito por esos buenos resultados financieros o
ascendió fácil?
• Las primeras cosas que se deben buscar es la energía y el entusiasmo
por la ejecución.
• ¿Qué tan bueno fue su desempeño?
• ¿Cuáles fueron sus logros en cada etapa de su vida?
• Revise personalmente las referencias de los candidatos.
• ¿Cómo fija sus prioridades?
• ¿Por qué cualidades se le conoce?
• ¿Cuál fue su record de logros y qué tan difícil fueron de obtener?
• ¿Cuán efectivo ha sido en apoyar el esfuerzo de los demás y lograr y
estimular que las cosas se hagan?
Para profundizar este punto se presentan otros lineamientos para definir las personas indicadas para determinada labor en la compañía:
Gráfico
4 Lineamientos para Personas Indicadas
* Se recomienda ampliamente la lectura del libro “El Arte de la Ejecución
en los Negocios” de Larry Bossidy y Ram Charan. Este documento fue elaborado
tomando textualmente muchos apartes de este libro, también se recomiendo la
lectura del artículo ¿Qué es estrategia? de Michael E. Porter.
Referencias
