Ayudando a la Gerencia a Resolver Problemas Reales. Modelos de Optimización Matemática

Articulo Revista Logistec Chile - Icestar

El Servicio Al Cliente Logistico

Logística para la competitividad industrial

“La logística es fundamental para la competitividad en la internacionalización”

Por:   Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA

Consultor internacional en SCM

Profesor del CESA

Asociado Fundador, Fundacion eLOGIS 

rgutierrez@cesa.edu.co

En vigencia los Tratados de Libre Comercio con Canadá y Estados Unidos, a meses de la firma del TLC con la Unión Europea y en la mira de consolidar los de Corea y Japón para los próximos años, vale la pena insistir en esta reflexión:

¿Realmente estamos creciendo nuestra oferta exportadora, o simplemente estamos ampliando las demandas potenciales?

Porque debemos trascender del tema de la igualación de ventajas comparativas con otros países, para anteponer una justificación a los problemas de competitividad de nuestro país; de lo contrario nos precipitaremos a una confrontación de realidades que puede dejar maltrecha nuestra estructura socioeconómica, al tratar de igualar variables con países, no solo con sus mercados “híper-ofertados”, sino con proveedores dotados de altísimos grados de competitividad frente a los nuestros.

En un mundo que velozmente se desregulariza en materia arancelaria, desde luego que siempre será mejor no cargar al comprador los sobrecostos impositivos resultantes de la internación del producto a un mercado, pero son otros accionadores los que tienen un mayor peso relativo en la decisión de compra, no solo del consumidor o usuario final, sino de las redes de suministro que hacen llegar a ellos sus productos y servicios. Para ser competitivas, el desarrollo de estrategias de bajo costo por ejemplo, necesita ir acompañado de otras dos “prioridades competitivas” básicas como lo son la calidad consistente y la entrega oportuna. Ni hablar de las estrategias de diferenciación y focalización, en donde las variables del servicio (flexibilidad y tiempo, además de la innovación), son determinantes.

Es ahí donde el tema del desarrollo industrial y de las capacidades logísticas resulta ineludible para la reflexión propuesta, porque conduce a la necesidad de revisar las acciones y estrategias con las que en nuestro país se ha asumido el reto de los tratados comerciales internacionales. Hemos venido insistiendo hace buen tiempo, que frente al problema de la mediterraneidad de nuestros polos industriales y comerciales, agravado por la deficiente infraestructura vial y las pésimas prácticas colaboracionistas entre los generadores de carga y los transportadores (al punto que el flete interno supera al transoceánico), deteriorando la competitividad internacional de nuestra oferta exportable en materia de costos, tiempos y preservación de la mercancía nacional, es necesario el rediseño de las políticas y estrategias para la configuración e integración de las redes de suministro de las empresas nacionales.

Para no caer en eufemismos, digamos claramente que no existió una política industrial en la nación para afrontar los desafíos e impactos de la internacionalización propuesta. Eso se refleja no solo en el bajo peso relativo de crecimiento de las exportaciones de bienes (frente a los commodities), sino en las precarias condiciones de la infraestructura nacional para la movilización de carga urbana e intermodal y en el incipiente desarrollo asociativo de las Mipymes manufactureras.

Claro, no podemos descargar exclusivamente en el estado, el bajo desempeño y potencialidad de los factores productivos para la competitividad de nuestra oferta exportable. El problema es que mientras en las empresas sigamos ejecutando micro logística (orientada a los factores operativos focalizados en el bajo costo) y no influyendo las variables de valor a partir de la gestión integral de cadenas de abastecimiento, vamos a terminar accediendo a los mercados menos rentables de los países con los que se firman los tratados comerciales, y por el contrario, abriendo grandes boquetes para que sus empresas penetren nuestros mercados a expensas del debilitamiento de las nuestras. En ese orden de ideas, la academia también ha contribuido al atraso competitivo de nuestro país; basta con observar algunos derroteros y programas de postgrado en gestión, en los que no figuran los temas relacionados con la gestión de redes de valor, operaciones diferenciadoras, personalización masiva y logística geoestratégica, por ejemplo, es decir, la gestión de la logística y operaciones para generar riqueza, no para ahorrar centavos.

Pero como no debemos reincidir solo en el diagnóstico, es preciso proponer la puesta en marcha de un esfuerzo conjunto entre los entes gubernamentales, el sector empresarial y la academia en torno a los factores competitivos tratados.

Y como lo que nos compete desde este artículo es la participación propositiva de la academia, resulta prioritario:

1. Involucrar los temas de la Logística Integral competitiva, en los diferentes programas de gestión en educación formal y de formación ejecutiva.

2. Formular y ofertar programas de formación y actualización en gestión Logística y operaciones de cadenas de valor.

3. Impulsar y fomentar los diferentes procesos de transferencia de conocimiento, representados en investigaciones y publicaciones en logística.

4. Promoción y apoyo de iniciativas publico-privadas y encuentros tripartitos: Gobierno, Gremios, Empresarias y académicos sobre los puntos mencionados.

5. Facilitar y promover la realización de prácticas profesionales optativas para el grado, en empresas del sector real sobre los temas descritos. (¡Basta de tanta “tesis” y proyecto de grado inútil, para archivar!)

Todo esto tendrá sentido en la medida que también se desarrollen iniciativas empresariales en torno a vínculos colaborativos y competitivos en el ámbito logístico, y desde luego que estén alineadas con las políticas y los gobiernos local, regional y nacional.

¡La logística es fundamental para la competitividad en la internacionalización!

 Tomado textualmente de: http://www.cesa.edu.co/El-Cesa/lateral/NewsN/2013/Febrero/Logistica-para-la-competitividad-industrial.aspx

Alternativas de transporte de carga para la competitividad del país.

Cuando se habla de competitividad de la industria colombiana en el exterior, especialmente con países más desarrollados que Colombia, y con fronteras cada vez más abiertas al comercio a través de la firma de diferentes TLC´s, las miradas se dirigen directamente a las  cifras de transporte y la infraestructura donde claramente el país está en desventaja con relación a sus nuevos socios comerciales.  Muestra de esto es la posición ocupada en el LPI (Logistics Perfomance Index) publicado en el 2012 por el Banco Mundial donde se muestra a Colombia en la posición 64 entre 155 países. 

Deslocalización Industrial de Antioquia

La Deslocalización Industrial

Atrás está quedando el enfoque de las empresas de atender únicamente los mercados  internos, casi todas las compañías están mirando cómo expandir sus mercados hacia el exterior teniendo como marco los Tratados de Libre Comercio actuales y los que están en etapa de negociación.

Esa definición de ser locales - tal vez sin tener adecuados horizontes de planeación de largo plazo - las llevó a ubicarse en los lugares donde tenía lugar el consumo, lo cual era válido en el pasado pero ahora no. Tradicionalmente Bogotá (con el 45% del consumo), Medellín (con el 23%), Cali (con el 18%) y  Barranquilla (con el 10%) reforzaban la decisión de localizarse cerca de esos consumos.

Pero la realidad ha cambiado y seguirá haciéndolo con toda seguridad;  ahora Barraquilla crece a tasas inesperadas, su desempleo es el más bajo de Colombia, cada día se abren empresas y los aviones que parten desde las principales ciudades del país hacia la capital atlanticense se mantienen atestados de ejecutivos  que se dirigen a Barranquilla para visitar algún terreno o evaluar un proyecto de una planta, entre otros motivos.

Estas circunstancias hacen que se tengan estimaciones de que  la población de esta ciudad del Caribe colombiano se duplique en los próximos diez años.

Así como Barraquilla es un ejemplo de industrialización, Antioquia y Cundinamarca muestran lo contrario y esto trae enormes retos para esas localidades.

Lo primero que hay que señalar es que es evidente que si se trata de atender mercados externos, la localización ideal es estar en las costas. En este punto cabe mencionar que un contendor de materia prima que se lleve desde un puerto a Bogotá vale 1.500 dólares (en promedio); en caso de que llegue a las zonas industriales de Bogotá y se convierta posteriormente en un producto terminado que luego deba exportarse, significa que se  debe pagar otro flete igual a su retorno.  

Es lógico entonces que si esa fábrica estuviera en las costas se habría ahorrado los costosos fletes terrestres en que incurre.

En un sondeo realizado sobre los costos de la tierra en Barranquilla y sus zonas industriales definidas se encontró que los precios oscilan entre 52.000 y 220.000 el metro cuadrado y subirán dramáticamente en la media en que las empresa empiecen a cambiar decididamente todos sus paradigmas.

Un dato valioso para quienes piensen en “deslocalizarse”: hay un pensamiento erróneo de quienes planean las ubicaciones desde el punto de vista logístico y es creer que la distancia es un concepto que afecta fuertemente el costo final de un producto y entonces quieren estar a un kilómetro del puerto  o del centro de la ciudad; en términos logísticos un radio de 35 kilómetros demuestra que es indiferente la ubicación porque el menor precio de la tierra traducido a un menor costo del almacenamiento compensaría los mayores rubros de transportes que se pudieran tener.

La situación de Cundinamarca es complicada porque no tiene costas y es muy probable que sufra mucho en relación con el empleo por la deslocalización.

Caso contrario sucede en Antioquia donde sí existe costa (Urabá está en mejor posición geográfica que cualquier puerto del norte) pero la dirigencia del departamento se está dejando tomar ventaja de los mandatarios costeños.

La competitividad de Colombia debe pasar Antioquia, así lo muestran las cifras de comercio exterior del año 2011. Las ventas externas F.O.B. en 2011 sumaron 56.954 millones de dólares, de las cuales las exportaciones no tradicionales alcanzaron 17.168 millones, lo que  representa el 30.1%  del total de las ventas internacionales. Con relación a las exportaciones no tradicionales por departamento de origen, las cifras muestran las siguientes participaciones: Antioquia 33,3%, Bogotá 19,5%, Valle del Cauca 13,4%, Cundinamarca 8,6%, Bolívar 8,6%, Atlántico 6,3% y los demás departamentos representan 10,3% de las exportaciones no tradicionales; esto significa que Antioquia exporta la tercera parte de lo que comercializa el país a nivel mundial.

Del lado de las compras internacionales, en el año 2011 se importaron CIF 54.675 millones de dólares, la distribución por departamento de destino es la siguiente: Bogotá 25.166 millones de dólares (que representan un 46%), Antioquia con 6.724 millones de dólares (equivalentes al 12,3%), Valle del cauca con un 9,6%, Cundinamarca con un 9,4%, Bolívar con un 5,7%, Atlántico con un 4,9% y los demás departamentos con un 12%.

La competitividad del transporte en Colombia deja mucho que desear; los costos de movilizar una tonelada de carga  un kilómetro en el  territorio nacional ascienden a 0,09 dólares  - mientras que en el mundo esta cifra es de 0,01 dólares y en Estados Unidos es de 0,006 dólares -. Acortar esas brechas pasa por tener opciones de sacar las cargas por puertos más cercanos y contar con carreteras con pendientes máximas del 6% y de doble carril.

Urabá es una Opción para la Competitividad

Urabá tiene una posición que favorece justamente el costo del transporte y los menores tiempos para atender los mercados externos, esto significa  que nuestras ventas externas pudieran ser más  competitivas si pudieran salir por Urabá. Una exportación de Antioquia que sale por la zona en mención recorrería un 54,9% menos de  distancia que si saliera por Barranquilla o un 46,5% menos si lo hiciera por Cartagena. Si esta misma exportación se originara en Bogotá y saliera por Urabá su recorrido disminuiría un 26,9% (para ser exactos 272 kilómetros menos) que si saliera por Barranquilla y un 34,6% menos que si lo hiciera por Cartagena (389 kilómetros menos).

Por el lado de la salida por el Pacífico, una exportación de Medellín que sale por Urabá recorrería un 32,1% menos de distancia que si saliera por Buenaventura.

Cabe decir que actualmente Urabá cuenta con un sistema de operación de fondeo de barcos con grúas en Bahía Colombia  y con la capacidad instalada para la exportación de fruta  (especialmente banano y plátano) y ofrece una capacidad anual de operación trabajando 24/7 y haciendo adecuaciones en el almacenamiento de contendores de  cinco millones y medio de toneladas y 550 Mil TEUS, de las cuales el año 2011 usó 1.800.000 toneladas que representan una capacidad de 3.700.000 toneladas que la industria colombiana puede usar. 

Además esta región no presenta las condiciones de congestión que se observan en los demás puertos marítimos en algunas épocas del año.

¿Por qué entonces la industria y el comercio se están  privando del privilegio de  ahorrar costos y tiempo haciendo operaciones por Urabá?, ¿Por qué los directivos de logística y comerciales de estas mismas empresas no levantan la vista y miran la llamada “mejor esquina de América”? y ¿Por qué las autoridades locales y la empresa privada de Urabá no promocionan - de una manera decidida, permanente  y a futuro - esa condición privilegiada que tienen?

En la torta por la deslocalización en búsqueda de competitividad, Antioquia está ausente.

Autor:
Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente de Operaciones Familia Sancela

Logística = movimientos?... pero de una manera eficiente y sostenible

Uno de las actividades principales de la logística es la planeación y el movimiento de los materiales y los productos a lo largo de la cadena de suministro, en otras palabras, por definición la logística es sinónimo de movimientos en la red de suministro, para llegar de una manera eficiente y sostenible a los clientes y consumidores. A partir de esto pueden surgir varias preguntas alrededor de este tema y algunas podrían ser; todos los movimientos son necesarios?, Cual es el impacto de estos movimientos en la vida cotidiana y en la sostenibilidad de las empresas y del planeta?

El estudio de los movimientos ha sido tema de estudio desde diferentes ámbitos de la industria, por ejemplo la ingeniería industrial ha profundizado en estos conceptos desde el estudio de los métodos de trabajo y las herramientas de simulación de sistemas.  También los sistemas de mejora continua orientales (Kaizen) consideran el exceso de movimientos y de transporte como uno de los desperdicios de los procesos y de destrucción de valor, entonces alrededor de estos conceptos han diseñado diferentes técnicas para eliminarlos o reducirlos, como lo son los TPM, 5’s, SMED.

El Grupo Estrategia y Logística para el desarrollo Sostenible (LEDS) de la Universidad de Antioquia  ha querido en esta ocasión retomar el análisis de los movimientos en la cadena de valor, e incorporar dichos conceptos a diferentes actividades logísticas, que ayudan a mejorar la productividad de las empresas, impacta a la sociedad y la sostenibilidad del ambiente.

Para abordar este tema vamos a plantear dos enfoques relacionados con la logística:

Logística interna: El exceso de movimientos en los centros de distribución genera costos innecesarios debido a un mayor consumo de energía,  reducción de la vida útil de los equipos de manejo de materiales (se estima que cerca del 40% del tiempo de utilización de los equipos se utiliza en movimientos que podrían ser minimizados o eliminados), el exceso de movimientos también genera una necesidad mayor de personal para suplir estos recorridos, que no generan valor agregado y  aumentan el nivel de fatiga del personal.   Es evidente que es necesario tener movimientos en los centros de distribución en las operaciones de recibo, almacenamiento y de despacho, pero esto no quiere decir que todos sean necesarios y que no existan oportunidades para minimizarlos o eliminarlos

La primera alternativa para minimizar los movimientos en los centros de distribución estaría enfocada en no mover productos o procurar que estos movimientos sean mínimos, en este sentido existen conceptos como los despachos directos desde las plantas de producción a los clientes,  operaciones de Crossdcking que minimizan las operaciones de almacenamiento, el diseño de los centros de distribución para obtener una distribución eficiente y un diseño ordenado del flujo de materiales, acompañado de  la incorporación de tecnología  a los procesos, especialmente, cuando no se pueden eliminar los movimientos y éstos son repetitivos,  y finalmente, se debería trabajar en los perfiles de los pedidos para tener una distribución de los productos al interior del centro de distribución de tal forma que los movimientos totales sean minimizados (se pueden utilizar criterios de popularidad, por mezcla de categorías, por unidad de manejo, etc.).

En resumen, se pueden encontrar diferentes alternativas que ayudan a reducir o eliminar los movimientos internos de los centros de distribución, los cuales tienen a su vez  un impacto positivo en los niveles de servicio a los clientes y en los costos de las operaciones logísticas. Estas iniciativas ayudan a la sostenibilidad del entorno, por la reducción de consumo de energía, y a la calidad de vida de los empleados por mejorar sus condiciones de trabajo.

Logística de distribución (externa):  Las operaciones de distribución son quizá uno de los elementos más complejos de la logística, ya que no sólo considera variables internas de operación tales como la localización de las plantas de producción y/o centros de distribución, el tipo de producto a transportar, las características de los equipos y sus capacidades, sino que también debe considerar variables externas como la infraestructura vial, las instalaciones y organización logística de los clientes, problemas de orden público, desbalance entre oferta y demanda entre la carga y los vehículos, etc.

Todos estos elementos son importantes y deben ser considerados al momento de diseñar la red de distribución, pero es  importante darle una mirada a todos los movimientos y la dinámica de esta red.  Seguramente se podrá encontrar que hay formas de eliminar o reducir la cantidad transportes  para llevar los productos a los clientes y consumidores.  Incluso si no se encuentra la manera de eliminar estos movimientos es posible encontrar maneras para que éstos se hagan de una manera más eficiente.  Por ejemplo,  la posibilidad de tener vehículos híbridos haría la operación mas eficiente en cuanto al consumo de combustible y, por consiguiente,  reduce las  emisiones de CO₂  (Para el año 2012 se espera una introducción masiva de este tipo de vehículos en Colombia).  

La posibilidad de reducir o eliminar los transportes innecesarios no sólo representa ahorros importantes para las compañías (se estima que los costos de transporte pueden representar mas del 50% de los costos logísticos en empresas de distribución primaria  y más del 75% en empresas que tienen distribución secundaria o de última milla), sino que tiene un impacto en la sociedad por menores niveles de contaminación por CO₂ , mejora la movilidad en las ciudades y, por consiguiente, mejora las condiciones de vida y aporta a la sostenibilidad del planeta.  

Un ejemplo de este concepto se da en el proceso a abastecimiento de los supermercados, minimercados y grandes superficies. Un supermercado típico de 1.000 metros cuadrados que expende  todas las categorías que componen la canasta familiar, si  recibe a todos sus proveedores directamente  en sus puntos de venta, puede estar recibiendo diariamente  30 proveedores, o sea, 30 carros distribuidores. Si esa cadena de supermercados tiene 10 puntos de venta en el Valle de Aburrá, cada carro escasamente logrará entregar en los 10 almacenes en un día. Son entonces  30 carros recorriendo todo el día la ciudad, solamente para atender ese supermercado.

Si ese supermercado opta por crear una plataforma de consolidación en un punto equidistante de sus 10 puntos de venta, para que allí sea el único sitio donde le entreguen sus proveedores, luego de que todos los proveedores le entreguen podrá consolidar la carga en no más del 10% del número de carros, o sea tres carros, para llevar los productos a cada una de sus 10 tiendas. Para este solo supermercado dejarían de circular cada día 7 carros por el Valle de Aburrá, con todos los beneficios implícitos, tanto de economía para  todos los actores de esa cadena de abastecimiento, como para la sostenibilidad por menos CO2 y gasto de combustibles.

Otro ejemplo de este concepto se encuentra  en el Área Metropolitana del valle de Aburrá, donde los patios de contenedores se encuentran en el sur de ésta.  Supongamos que un vehículo se encuentra en el centro de la ciudad y deberá cargar una exportación en un centro de distribución que se encuentra en el norte del Área Metropolitana (por ejemplo en Copacabana), y luego esta carga deberá ser llevada al puerto de Buenaventura, en el Valle del Cauca  (la salida es por el sur del Área Metropolitana).   El siguiente gráfico resume los movimientos que debe hacer un vehículo al interior de la ciudad para llevar una carga al puerto de buenaventura desde el centro del área metropolitana.

En resumen, este vehículo recorre más de 125 km para salir del Área Metropolitana con la carga y  pasa al menos 3 veces por el centro de la ciudad.  Una propuesta conveniente sería que el Departamento, la administración del Área Metropolitana e inversionistas privados promovieran y consolidaran un patio de contenedores en el norte, conservando el patio de contenedores en el sur.   Esta propuesta reduciría los kilómetros en más de 52km por cada contenedor en el interior de la ciudad  (cerca del 47% menos de recorrido), mejoraría la movilidad en la ciudad por la reducción de una tercera parte de los tránsitos de carga y representaría una reducción en emisiones de CO₂ equivalente a tener cerca de 7,200 árboles.

La siguiente  sería la proyección a cinco años de esta propuesta:

El análisis anterior se hizo con base en los movimientos actuales y las proyecciones de corto plazo de las principales empresas del norte del Área Metropolitana, pero sería muy valioso hacer  este análisis con base en las proyecciones de crecimiento de los siguientes 20 años, ya que se están gestionando en Colombia tratados de libre comercio con Estados  Unidos, Corea y Canadá con crecimiento interno de la economía cercano al 6 % anual, que aumentarán la necesidad de soluciones integrales a los problemas de competitividad en el transporte, la movilidad de la ciudades, reducción de emisiones de CO₂, y la calidad de la vida de la población.  A continuación se presenta un escenario de crecimiento de la economía optimista hecho por Colfecar en el 2008.

Para resumir el concepto, el siguiente Check list puede ayudar a analizar los movimientos en la red de distribución y en al interior de los CEDIS :

• Revisar el porcentaje de despachos directos a clientes desde la plantas de producción.
• Revisar el porcentaje de entregas centralizadas en  plataformas de consolidación de carga con destino a supermercados, minimercados y grandes superficies.
•  Evaluar alternativas para centralizar el inventario, aumentando despachos a clientes desde centros nacionales y no desde centros regionales.
•  Aumentar las operaciones de Cross docking entre centros de distribución y/o plantas de producción.
• Diseñar los centros de distribución de acuerdo al flujo natural de los productos.
• Incorporar tecnología y equipos automáticos para operaciones rutinarias y necesarias.
• Utilizar perfiles de pedidos para minimizar recorridos al interior de los centros de distribución.
•  Sustituir equipos que usan combustibles fósiles por equipos que utilizan energía renovable.

 Autor: William Marin Marin

Articulo publicado en:

Periódico Alma Mater universidad de Antioquia

Revista Zona Logística