El Misterio de la Demanda

Capsula Gerencial (Gary Hamel)

Tomado Textualmente de: Lo que importa ahora. Gary Hamel

Búsqueda y selección: Carlos Figueroa A.

Capítulo 4.5 Reinventar la gestión para la generación facebook

Fragmento

“Con eso en mente, compilé una lista de 20 características de la red social que resultan relevantes para el trabajo. Estas son las realidades postburocráticas que los empleados del mañana utilizarán como criterios para determinar si su empresa está “con ella” o “fuera de ella”. Al elaborar esta corta lista, mi intención no ha sido enumerar todas y cada una de las características principales del entorno social de la red, sino identificar aquellas que menos concuerdan con el legado de prácticas de gestión que caracterizan a la mayoría de las empresas.”

1.   Todas las ideas compiten en pie de igualdad.	En la red, cada idea tiene la posibilidad de ganar seguidores o no. Nadie tiene el poder de exterminar una idea subversiva o sabotear un debate vergonzoso. Las ideas ganan adeptos con base en sus meritos percibidos y no en el poder político de quienes la proponen. Al disociar la “participación de poder”, la red socava la habilidad de las élites para controlar lo que se conversa o para establecer la agenda.
2.    Las contribuciones en el trabajo valen más que las credenciales.	Cuando usted publica un video en YouTube, nadie le pregunta si estudió cine en la universidad y cuando usted escribe un blog, a nadie le interesa si usted tiene o no un título de periodista. En ese sentido, ninguno de los diferenciadores de estatus generalmente aceptados tiene mucho peso en línea; entre ellos se encuentran la posición, el título y los grados académicos. Lo que cuente aquí no es currículum vitae sino las contribuciones que usted haga al trabajo que realiza.
3.    Las jerarquías se construyen de abajo a arriba.	En cualquier foro en la red, hay algunas personas que inspiran más respeto y captan mejor la atención que otras y, en consecuencia, tienen mayor influencia. Sin embargo, es importante mencionar que a estas personas no las ha nombrado ninguna autoridad superior; en su lugar, la influencia que tienen refleja la aprobación que sus pares les han otorgado libremente. En la red, la autoridad corre hacia arriba no hacia abajo.
4.    Los líderes sirven en lugar de presidir.	En la red, cada líder es un líder al servicio; nadie tiene el poder de ordenar o sancionar. Los argumentos verosímiles, la pericia demostrada y el comportamiento desinteresado son las últimas palancas que permiten que las cosas se hagan. Olvídese de esto en línea y sus seguidores desertarán y se apartarán de usted rápidamente.
5.    Las tareas se eligen, no se asignan.	La red es una economía en la que se decide tomar parte. Ya sea que se trate de hacer contribuciones en un blog, trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir consejos en un foro, las personas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es un trabajador independiente y cada quien se rasca con sus propias uñas.
6.    Los grupos se autodefinen y se autoorganizan.	En la red, uno tiene que elegir a sus colegas. En cualquier comunidad virtual, usted tienen la libertad de vincularse con algunas personas e ignorar al resto y de compartir basten con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras. En definitiva, así como nadie le puede asignar a usted una tarea aburrida, tampoco puede forzarlo a trabajar con colegas mentecatos.
7.    Los recursos se atraen, no se asignan.	En las grandes organizaciones, los recursos se asignan de arriba hacia abajo, dentro de una disputa presupuestal politizada. En la red, el esfuerzo humano fluye hacia las ideas y proyectos que son atractivos (y divertidos) y se alejan de aquellos que no lo son. En este sentido, la red es una economía de mercado en la que millones de personas tienen que decidir, momento a momento, cómo invertir la preciosa moneda constituida por su tiempo y atención.
8.    El poder viene de compartir, no de acaparar.	La red también es una economía del don. Para ganar influencia y estatus, uno tiene que poner a disposición su experticia y conocimiento. Y además, tiene que hacerlo rápidamente, porque si no lo hace, alguien más se le adelantará y recibirá el crédito que pudo haber sido suyo. En línea hay muchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar.
9.    La mediocridad queda expuesta	Los sistemas de calificación en línea se han vuelto omnipresentes y en ellos se evalúan hoteles, libros, empresas locales y productos de cualquier tipo. A pesar de que no todas las críticas resultan útiles, en conjunto proporcionan una buena guía para saber qué es extraordinario y qué debe desecharse. En las organizaciones tradicionales, los empleados no se ponen a dar su opinión sobre las cosas y, como resultado, uno a menudo se encuentra con una “conspiración de los mediocres”, que se basa en “yo no cuestionaré sus ideas o su efectividad en cuanto usted no cuestione las mías”. Esos conciliábulos no tienen lugar en la red. Si usted no es competente, se enterará. En definitiva, la red les da a los clientes contrariados un espacio de opinión global. No obstante, algunas empresas parecen estar muy interesadas en proporcionarles a los empleados una plataforma interna a través de la cual puedan desafiar las decisiones ejecutivas y las políticas corporativas.
10. Los disidentes pueden unir fuerzas.	En una organización jerárquica, al igual que en un sistema político de esta misma naturaleza, se necesita bastante coraje para expresar nuestras opiniones. Cuando los canales de comunicación fluyen de manera vertical y no lateralmente, pude ser difícil saber si alguien a su alrededor está poseído por una mente rebelde parecida a la suya. Las personas se sienten aisladas y vulnerables rara vez protestan. La red en cambio, hace que el encuentro y el contacto con otras personas que comparten el mismo punto de vista disidente sean muy fáciles. Los agitadores que pueden haber sido marginados en una organización vertical pueden movilizar rápidamente cómplices que tengan pensamientos similares en la “pensamientocracia” densamente conectada de la red.
11. Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas.	Como se han dado cuenta los magnates de internet muy a su pesar, los usuarios de la red son obstinados y vociferantes y atacarán rápidamente cualquier decisión o cambio en las políticas que parezcan contrarios a los intereses de la comunidad. Solamente dándoles a los usuarios una participación sustancial en las decisiones importantes usted puede mantener su lealtad. No importa quién haya construido la comunidad virtual, esta es de propiedad de los usuarios y, como cuestión práctica, las políticas deben construirse socialmente.
12. Las recompensas intrínsecas son las que más importan.	La red es una prueba irrefutable del poder de las recompensas intrínsecas. Piense en todos los artículos con los que la gente ha contribuido en Wikipedia, en todo el software de código abierto que se ha creado, todo el asesoramiento que se ha proporcionado de manera gratuita y en todas las fotografías que se han subido a Flickr. Sume todas esas horas de trabajo voluntario y verá que es obvio que los seres humanos dan generosamente mucho de sí mismos cuando se les da la oportunidad de contribuir en algo que realmente les importa. El dinero es genial, pero también lo es el reconocimiento y la satisfacción del deber cumplido.

Capsula Gerencial Gary Hamel (LO QUE IMPORTA AHORA)

Prefacio 

Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 páginas sobre liderazgo, equipos de trabajo o motivación. Se trata, más bien, de una agenda multifacética para la construcción de organizaciones capaces de triunfar en un mundo de cambios implacables, de competencia feroz y de innovación sin barreras.

Tampoco trata sobre cómo hacer mejor las cosas, no es una manual para personas que quisieran hacer ajustes marginales en su organización. Se trata, más bien, de un vehemente llamado a reinventar la gerencia y la administración tal y como las conocemos… de volver a pensar las creencias que asumimos respecto al capitalismo, a las instituciones y la vida en el lugar de trabajo.

No es un libro para elogiar a los triunfadores de hoy. No se trata de celebrar los logros de compañías que hasta ahora han tenido rotundo éxito.

Se trata, más bien de un proyecto piloto para la creación de organizaciones aptas para el futuro y aptas para seres humanos.

Como es apenas obvio, son muchas las cosas que hoy tienen capital importancia, entre ellas, las nuevas redes sociales, las grandes bases de datos, los mercados emergentes, la colaboración virtual, la gestión de riesgos, la innovación abierta y la sostenibilidad. Pero en un mundo de certezas y certidumbres golpeadas y resquebrajadas, algunas cosas importan más que otras.

Ahora, si bien es cierto que los retos que enfrentan hoy por hoy las organizaciones no tienen límites, el campo del liderazgo sí que los tiene. Por eso debemos tener claridad absoluta respecto a qué cosas realmente importan hoy, ahora. De manera que pregúntese: ¿Cuáles son aquellos retos decisivos, aquellas cuestiones de vida o muerte que determinarán que su organización prospere o perezca en los años por venir? A mi modo de ver, son cinco los asuntos primordiales: Los valores, la innovación, la adaptabilidad, la pasión y la ideología.

Búsqueda y Selección

Carlos Alberto Figueroa

La Velocidad de la Confianza: Lo único que cambia todo

La confianza es la única cosa que si  se remueve puede llegar a destruir el  gobierno más poderoso, el negocio  más exitoso, la amistad más sólida,  el amor más profundo. Sin embargo,  si se desarrolla y se potencia es lo  único que puede crear un éxito sin precedentes y generar prosperidad  en todas las dimensiones de la  vida.

En este libro que generará un cambio de paradigma, Stephen M. R.  Covey ( hijo  del autor de  Los  siete hábitos de la gente altamente  efectiva y El octavo hábito, Stephen  R. Covey) devela los mitos respecto  de la confianza, y explica en detalle y profundidad por qué la confianza se  ha transformado en la competencia de  liderazgo clave en la nueva economía  global. Presenta las cinco “olas” de la  confianza:  autoconfianza,  confianza  en las relaciones interpersonales,  confianza en las organizaciones,  confianza del mercado y confianza  social. Finalmente identifica y analiza  las trece conductas comunes a los  líderes altamente confiables.  Resumen del libro “La velocidad de la confianza” de Stephen M. R. Covey

The one thing that changes everything

1- ¿Por qué la confianza es la competencia clave que deben desarrollar los líderes del siglo XXI?

2- ¿Cómo inspirar confianza duradera en las relaciones personales y profesionales?

3- ¿Cómo hacer para ganar la confianza de los clientes, los colegas y los socios en forma rápida y  permanente?

4- ¿Por qué la confianza produce dividendos?

5- ¿Cuáles son las trece conductas comunes a líderes altamente confiables?

Algunas preguntas que responde La velocidad de la confianza

NOS DICE EL AUTOR

Lo único que cambia todo: la confianza

Hay una cosa que es común a todos los individuos, relaciones interpersonales, equipo, familia, organización, nación  o civilización en cualquier lugar del mundo.

Una cosa que si se remueve puede destruir el gobierno más poderoso,  el negocio más exitoso, la amistad más grande, el amor más profundo. Por otra parte si se desarrolla y potencia  es lo único que puede crear un éxito sin precedentes y generar prosperidad en todas las dimensiones de la vida.

Sin embargo es la menos comprendida y la más subestimada en este tiempo. Eso se llama: confianza. 

Las cinco olas de la confianza

La clave es navegar entre las cinco olas de la confianza, es decir, los cinco contextos o niveles interdependientes  en los que podemos establecer confianza.

La primera ola, la autoconfianza, refiere a la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra capacidad  para establecer y cumplir metas, en nuestra capacidad para mantener nuestros compromisos, para inspirar  confianza en los demás.

La segunda ola, la confianza en las relaciones, refiere a la capacidad para establecer relaciones confiables  con los demás.

La tercera ola, la confianza organizacional, refiere a cómo los líderes pueden generar confianza en las  organizaciones de negocios, sin fines de lucro, gubernamentales, educacionales, etc.

La cuarta ola, la confianza  del mercado, es el nivel en el que claramente puede comprenderse el impacto de  la confianza. El principio subyacente es la reputación  y por ende la conducta y lealtad de los clientes.

La quinta ola, la confianza social, refiere a la creación de valor para la sociedad en su conjunto. El principio  subyacente es la contribución.

Demuestre respeto: cuide genuinamente a la gente. Respete la dignidad de las personas en todos los roles.

Trate a todos con respeto.

Arregle lo que está mal: cuando se equivoque arregle las cosas. Pida perdón. Demuestre humildad  personal.

Obtenga resultados: haga que las cosas sucedan. Haga las cosas en tiempo y en forma. No haga promesas  exageradas. No dé excusas por los resultados que no obtuvo.

Confronte la realidad: enfrente las cosas difíciles en forma directa. No esconda su cabeza. Conduzca las  conversaciones con coraje. 

Practique accountability: asuma la responsabilidad por los resultados. Sea claro cuando comunique lo que  está haciendo y lo que los demás están haciendo. No acuse a los demás ni busque culpables cuando las cosas no estén bien.

Sostenga los compromisos: sea prudente al comprometerse y cumpla con lo que ha comprometido. No revele las confidencia.

Hable en forma directa: sea honesto. Diga la verdad. Use un lenguaje simple. Demuestre integridad. No manipule a la gente ni distorsione los hechos.

Cree transparencia: diga la verdad de forma tal que la gente pueda verificarla. Sea abierto y auténtico. No  tenga agendas ocultas. No oculte información.

Demuestre lealtad: reconozca las contribuciones de los demás. Hable sobre la gente como si esas personas  estuvieran presentes. No hable mal de la gente a sus espaldas. Represente a aquellos que no están presentes  en un momento para poder hablar por sí mismos.

Mejore: aprenda constantemente. Desarrolle sistemas de feedback formal e informal. Actúe en función  del feedback que recibe. Agradezca a la gente por el feedback que brindaron. No dé por sentado que los  conocimientos y habilidades de hoy serán suficientes para afrontar los desafíos del futuro.

Aclare las expectativas: discuta las expectativas. Valídelas. Renegocie con ellos si fuera necesario y posible.No dé por supuesto que las expectativas son claras y compartidas.

Escuche primero: escuche antes de hablar. Comprenda. Diagnostique. Escuche con sus oídos, sus ojos y su corazón.

Expanda la confianza: demuestre propensión a confiar. Confíe más en aquellos que se han ganado su confianza.

Las trece conductas de un líder confiable Resumen del libro “La velocidad de la confianza” de Stephen M. R. Covey 

Algunos beneficios que ofrece La velocidad de la confianza

- Explica qué es la confianza y cómo crearla, reestablecerla y potenciarla

- Confronta los mitos y realidades referidos a la confianza.

- Examina las trece conductas comunes a los líderes altamente confiables.

- Ayuda a comprender cabalmente que la confianza es la clave del liderazgo efectivo en el siglo XXI.

Búsqueda y Selección

Edwin Marin